工博会看设备，上海老板谈人：殊途同归

昨天，我人到上海了。这次行程，上海是最后一站。参加工博会，再就是昨晚和上海几家企业一起交流。

工博会上看产品，和企业家交流；晚上和工厂老板交流。两头一碰，竟然完美契合。

在工博会上，和设备商交流，这两年有两种设备上升最快。

第一，自动化设备，替代人的设备。

比如，睿恩特压铆中心，钱总说，今年销量翻了两倍，短短三年，过亿，未来两年要超过2亿。

安特左总说，前几年料库大家感觉就是一个仓库，现在成了标配。二三台下料设备，都要配料库，甚至单台数冲都要配自动上下料。

还有各种复合机陆续推出，目的就是把2—3道单工序的自动化，变成一道工序，一台设备解决。

比如，睿恩特今年推出的压铆中心，加了钻孔、攻牙、倒角、翻边，一台设备复合4个工序。

比如，锐创的种钉机，不仅能种钉，还可以攻牙、钻孔、倒角。这样设备的使用效率直接提升，投入产出比提高。

设备商想方设法，用设备替代人。

晚上，和5位上海工厂企业家交流。

他们最关心什么？也是人。

比如，为什么焊接同一个产品，自己焊工要30分钟，临时工只要7分钟？效率不是提升1倍，是3倍多。

为什么好设备，还是发挥不了高效率？

为什么主管逐渐成为只答应、不搞定的接收机器？

为什么最后还是老板一身扛？

你看，展会设备关注的是替代人，老板们关注的是激发人。一个问题，两种答案。

其实，问题最终指向同一个方向。

怎么办？我的建议是，工厂要有两个抓手。

第一个抓手：向主管要效益，要效率。

好设备，固然重要。巧妇难为无米之炊，尤其做一些高精度要求的，必须好设备。

但好设备并不是最核心的能力。核心能力，还在于使用好设备的这群管理者。

为什么有的企业好设备就做不出好效率？因为基层管理者能力缺失。

什么能力？现场高频解决问题，提前预判问题，提前组织物料。

三流管理者，遇到问题，被迫处理当前问题，救火式管理，拆东墙补西墙。

二流管理者，看到问题，高一层，他能看到问题点，着手去解决。

一流管理者，预判问题：这个产品可能出现什么品质异常，提前交代，提前预防；这个产品谁做最合适，什么方法效率最高；这个员工现在做的产品什么时候做完，下一个产品做什么。他能够提前预判。

第二个抓手：无监督，不成事；无绩效，不高效。

哪怕工厂再小，也要有绩效管理。人不是被权力支配的，是被钱管理的。

企业要有绩效管理。你怎么发工资，怎么发奖金，怎么激励人？

绩效管理，不用复杂。让人人头上有指标，尤其是管理者。哪怕一个人只有三个指标，然后逐步再增加。指标增加了多少，就说明你管理的颗粒度细腻到什么程度。

做企业，其实就是一种监督游戏。凡事不监督，到头一场空。凭自我自觉，很难持续。

任何人，都是监督者和被监督者两种身份。哪怕老板，也是被客户在监督。

人不去被监督，个体的行为、态度不能去被评价，没有数据化，就无法形成有效监督，也无法去做绩效管理。

所以，工博会看的是设备替代人，晚上聊的是管理激发人。设备是死的，人是活的。

好设备决定下限，好管理决定上限。向主管要效率，向绩效要动力。

工厂这场仗，说到底，不是设备的仗，是人的仗，是管理的仗。

设备可以买，管理必须练。谁先把这两个抓手抓住，谁就能把好设备变成好效率，把人变成战斗力。

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